Как практики управления разработкой ПО помогли мне повысить эффективность малого бизнеса в 3,5 раза

Разработка ПО — довольно формализованная (в хорошем смысле),и активно развивающаяся отрасль, работающая с нематериальными результатами интеллектуальной деятельности. Есть лучшие практики больших компаний, есть опыт стартапов. И те и другие во многом стремятся использовать современные методологии разработки ПО, которые часто дорабатывают под себя. Ведь они обеспечивают собранность, систематизированность и прозрачность данных, помогают видеть процесс от А до Я, отслеживать эффективность и прочее, прочее, прочее.

Я не так давно пришёл в современное IT (около полугода назад), но за это небольшое время успел оценить, какую пользу приносят передовые практики управления разработкой, собственно, разработке. Я был приятно удивлен и слегка ошарашен. Настолько, что подумал — а почему бы не применить все это хозяйство к чему-то “не айтишному”? Скажем, к малому бизнесу, а именно - мелкому ритейлу товаров на маркетплейсах (МП)? 

Тут необходима ремарка. У меня давно была мечта: вне зависимости от места работы я хотел иметь свой маленький бизнес, который я буду параллельно выстраивать и развивать. Поэтому сейчас в отрыве от основной работы я продавец на одном из маркетплейсов.

Немножко тонких намеков.

В IT я пришел из крупного предприятия и, к своему великому счастью, стал работать в Sportmaster Lab. В компании большое время уделяют обучению и всячески приветствуют, когда сотрудники получают новые навыки, изучают полезные практики и применяют их в деле. А если говорить о подходе к работе, то я так называемый “человек-процессник”, мне нравится прописывать процессы, настраивать их, следить за их работой и при необходимости улучшать их, а потом оценивать результат. 

Теперь немного о самом бизнесе. Я занимаюсь перепродажей товаров на МП. Основное ядро бизнес-модели в таком случае — непрерывный поиск нового товара, который можно протестировать и вывести на маркетплейс. Критерием эффективности в такой схеме становится время, затраченное на вывод нового товара для теста.

Конечно, вкатываясь в этот бизнес, я просмотрел множество роликов по теме и прошёл ряд обучающих курсов. И в целом, да, все эти продавцы и тренеры много говорят о том, как продавать товар, как преподносить его покупателю, как рекламировать. Но никто из них нормально не говорит о том, как работать с информацией при построении процессов продаж и организации команды.

Для примера — до внедрения инструментов мы с сотрудником всегда знали, что именно мы хотим сделать (так думал каждый из нас), но как доходило до дела — мы зачастую начинали ходить по кругу. Что-то где-то не ладилось, теряли информацию, не могли собрать всё воедино. В общем, не работало оно так. Когда ты один — ты сам себе хозяин, но команда… команда это совсем другое!

Ну что ж, сказано — сделано: я начал впитывать тонны теории и практики и применять их.  

Какие практики я использовал

Проявление бизнес-процесса как такового

Как было

Раньше мы многое обсуждали, прогнозировали, оценивали, а затем старались фиксировать все эти вещи. Кто-то на бумаге, кто-то в гуглодоках и разрозненных системах. Ооочень часто на бумажках. Информация при этом могла двоиться или теряться. И чем больше мы чего-то обсуждали и придумывали, тем сложнее становилось — уйма времени уходила на восстановление того, о чем мы говорили в самом начале.

Так что я решил взять и проявить бизнес-процесс.

Как стало

В Спортмастере меня познакомили с Miro и показали, как полноценно использовать этот инструмент в работе, причем командной. 

Я подготовил специальную доску. На картинке ниже бизнес-процесс немного утрирован для понимания, на самом деле он сложнее.

Итак, вот основные опорные точки процесса.

  • Идея. Здесь описываем, идея о продаже какого товара пришла в голову и почему. Из идей формируем банк, то есть бэклог.

  • Первичная аналитика. Это то, что называется UpStream — необходимо оценить, какую прибыль может принести тот или иной товар с учетом кучи факторов (сезон, тренд, объемы продаж, доли конкурентов и тд и тп).

  • Как ищем поставщика. Раньше мы начинали искать поставщика ещё до этапа аналитики. Получалось так себе, потому что формально на поиски тратились время и силы, а в процессе этого поиска могли закончить анализ и понять, что этот товар конкретно сейчас вообще не нужен.

  • Создание тестовой партии и то, как мы с ней работаем. Здесь не буду особенно детализировать, это чисто техническая работа с МП).

  • Продвижение (SEO и реклама, внутреннее продвижение) — большой секретный блок, его можно раскрыть в отдельной статье, если вдруг захотите. Для данной статьи суть такова — мы выдернули все процессы, связанные с продвижением, в отдельную группу работ и посадили на нее отдельного человека. Здесь тоже было много инсайтов, например, мы делали SEO для карточки до ее выкладывания на МП, причем силами  людей, отвечающих за поставку товара на склад МП, оказалось, что это нереально тормозит сам процесс тестирования и, следовательно, получения обратной связи от рынка.

  • Выжидание. Берём тут небольшой тайм-аут, чтобы было, что анализировать. Статистике нужно время, дамы и господа :)

  • Аналитика тестовой партии. Самое сердце тестирования — конкретные метрика, которыми обвешивается товар при оценке его эффективности. 

  • Принятие решения о продолжении работы с этим товаром.

  • А затем либо забиваем на товар и не возвращаемся к нему, кладем в банк отклоненных товаров, либо масштабируем с постоянной аналитикой.

В каждом из кружков на схеме отмечены отдельный чеклист процессов и их взаимосвязь. После того как бизнес-процесс стал визуализирован, мы смогли наконец предметно говорить о том, как работает наша система, где у нас есть бутылочные горлышки, как мы можем ускориться. Мы стали судить о нашем маленьком бизнесе как о системе.

Результат — подготовка к совещаниям стала лёгкой и понятной, сами совещания быстрыми и эффективными, мы научились оперативно понимать, какой процесс нас тормозит и почему. Мы научились улучшать процессы.

Картирование потока

Как было до

Потока как такового не было вообще. Мы хаотично брались за дела, каждый раз в начале наших информационных сборов думали, за что же взяться, единственное, что было понятно — это если речь шла о конкретной поставке и что с ней делать.

Как стало

Я начал отстраивать поток. Да, бизнес-процесс хорошо визуализировать, но нам нужен был и инструмент, который позволял бы информационную сущность под названием “Товар” двигать по этому потоку и бизнес-процессу. Поток получился достаточно линейным, основные статусы повторяют элементы бизнес-процесса, но перед каждым статусом появляются очереди, та самая потоковая изюминка. То есть сделал работу и ставишь ее в очередь “Готово”, получается вытягивающая система (ну, вы поняли о чем я). Человек, работающий на аналитике, всегда знает, какой товар ему вытянуть на аналитику. Человек, работающий на поставке, всегда знает, какое количество товара у него в очереди, соответственно, может планировать поставку без сбоев. Мы можем сразу выбросить из бэклога товар, ещё на этапе выбора поставщика и прочего.

Мы проявили и роли, каждый человек из команды стал ответственным за свою роль. Например, если при создании тестовой партии мы могли втроём ехать и отвозить две коробки, то теперь за это отвечает один человек. Если раньше мы втроём совещались о том, как проводить аналитику, то теперь один человек проводит аналитику и даёт результаты остальным на специальных собраниях.

Trello тут нам очень помог.

Каждой роли — своя доска.

Вот список наших досок.

Мы в бэклогах накидываем идеи, создаем некую сущность товара, описываем ее первичной ссылкой-фоткой и перетаскиваем от статуса к статусу. Аналитик перетаскивает ее на свою карточку, каждый следующий этап доатрибучивает товар.

Вот так выглядит доска аналитика.

Когда товар доходит до стадии, на которой надо принять решение о закупке, мы просто открываем карточку. И в неё видно всё-всё-всё. Поставщик—доставка—аналитика и прочее, просто берёшь, открываешь, смотришь на выгоды, прогоняешь по чеклисту критериев товара — и переводишь в закупку, если всё ОК.

Вот доска для отбракованного товара или товара, поставленного на Hold.

Вот доска общих работ (условно — внепотоковая доска), чисто посмеяться.

Проявление этих точек заставило нас концентрироваться на каждом этапе.

Введение каденций

Мы ввели:

  • Собрание по пополнению. Собираемся и смотрим, что кидаем в бэклог и какие приоритеты ставим, что оттуда пихаем в очередь на аналитику. Проводим один раз в неделю.

  • Ревью поставки. Это перемещение в закупку, проводится раз в две недели.

  • Собрание под стратегические цели. Обсуждаем состояние бизнеса на текущий момент, на какой всё стадии, что надо улучшить и прочее. Проводим раз в три недели.  

Результаты и итоги

Спустя несколько недель после введения новых практик (времени порефлексировать было достаточно), могу сказать вот что. 

Когда мы работали по старинке, без этих практик, за один месяц мы отбирали по старым процессам около 5-7 новых товаров, которые и тестировали на МП. Ездили по оптовым рынкам, искали в интернетах “не пойми что”. Тратили уйму времени.

После отрисовки всех процессов, введения доски, каденций и целей, за один месяц мы увеличили это число до 20 товаров. Причём не стихийно и не случайно — каждый из этих 20 товаров не просто “прокатило, берем”. Каждый из них максимально заапрувлен, в его карточке в Trello описаны все преимущества, почему именно мы его берем, есть чёткая аналитика.

Понятно, что результаты кажутся не слишком большими, это не цифры масштаба энтерпрайза.

Но это только начало, мы продолжаем дорабатывать процессы и дальше, включая организацию команд и ролей, улучшение чек-листов и многое другое. Если вам интересно, могу в следующих постах подробнее раскрыть какую-то из конкретных практик и её плюсы.

Да, главное — в работе стало сильно меньше нервяков и неопределённости: все задачи проявлены, все метрики задокументированы, процессы прозрачны. А чем меньше в бизнесе нервяков, тем лучше. Даже в малом бизнесе.

Всем Kaizen!